Продолжение

Ранее мы обсуждали, что нанимать умных людей и не мешать им работать – как рецепт успеха для руководителя высшего звена – больше не получается, это не работает. Компетенции работников за последние 10-15 лет радикально снизились (и будут снижаться далее из-за ИИ). Как и мотивация упорно работать и развиваться в рамках одной компании. Всецело полагаться на подчинённых больше нельзя. Я тогда пообещал поделиться мыслями о том, какие компетенции должны быть на борту у собственника и CEO (и тех, кто хочет ими стать) в этих условиях, решение каких вопросов нельзя делегировать подчинённым. Впервые я задумался об этом вопросе лет 20 назад. К тому времени я уже поработал в роли топ-менеджера в разных компаниях (гос. служба, реклама, розница, брендинг, аналитика) и заметил, что природа топ-менеджмента предполагает возможность смены отраслей. Т.е. это нормально, когда ты перемещаешься из отрасли в отрасль, возглавляя в них разные компании. Чего никак нельзя сказать о функциональных руководителях. Если топ-менеджера, возглавлявшего компании в разных отраслях, встретить достаточно легко, то вот руководителя производственной, финансовой, логистической, маркетинговой, коммерческой и т.п. служб с таким же набором отраслей в его резюме встретить значительно сложнее. Очень часто для функциональных руководителей отраслевая привязка становится ограничением, они если и перемещаются между отраслей, то это смежные, схожие отрасли. Более того. Я тогда был одним из владельцев хорошего брендингового агентства – ныне очень звёздного – и по роду деятельности постоянно пересекался с руководителями маркетинговых служб компаний-заказчиков. Не маленьких, надо сказать, предприятий. Вполне себе крупных. Где бы я не работал ранее, везде среди собственников бизнесов и ген. директоров я видел людей зрелого возраста – это норма. Исключением были такие как я – молодые. Но вот с руководителями-маркетологами всё было иначе – сплошь молодняк. Маркетологи, которые перешагивали определённый возрастной предел, куда-то исчезали из профессии. Встречались, конечно, и возрастные. Но мало. Я тогда сопоставил у себя в голове две картинки: В топ-менеджменте возможно менять отрасли, т.е. возглавлять компании из совершенно разных отраслей. И можно быть старым – это даже плюс. При условии, конечно, что ты не накосячил в молодости. А вот будучи функциональным руководителем – всё иначе. От тебя требуют опыта в конкретной отрасли. И морщатся, если ты постарел. Эти нехитрые наблюдения тогда убедили меня в том, что я вижу свою карьеру именно в топ-менеджменте. И тогда я задумался – какие же компетенции нужны топ-менеджеру, чтобы он был в состоянии руководить компаниями из разных отраслей? В тот раз – 20 лет назад – я составил свой первый список. Затем, наблюдая за снижением уровня компетенций у рядовых работников и руководителей среднего звена (о чём написано выше), с течением времени я список уточнял. Сегодня, на мой взгляд, он выглядит так. Продолжение – В Telegram-канале CEO.Insights

Новости из Госдумы: о предложении отменить ИП В СМИ появилась информация о том, что в Госдуме выступили с инициативой отменить статус индивидуального предпринимателя (ИП). Предлагается перевести граждан от самозанятости к налоговым режимам в рамках юридических лиц. Аргумент звучит так: сохранение статус ИП используется для схем по обналичиванию денег, а это недопустимо. С профессиональной точки зрения к подобным инициативам стоит относиться сдержанно – уровень экспертизы в этой сфере в Госдуме, к сожалению, не всегда соответствует сложности вопроса. Само предложение выглядит юридически неоднозначным по ряду причин: * ИП и сейчас работают в налоговых режимах, идентичных режимам для юридических лиц (речь идёт об УСН и ОСНО; патенты в данном контексте не рассматриваем); * для незаконных схем (включая обналичивание и иные способы ухода от налогов) применяются, как ИП, так и у юрлица в равной мере. Таким образом, обоснование необходимости ликвидации ИП через борьбу с обналичиванием выглядит неубедительным. Тренд на сворачивание малого бизнеса Как я уже отмечал ранее, тенденция к постепенному сворачиванию малого бизнеса в стране очевидна. И подобные, пусть даже спорные с профессиональной точки зрения, заявления вписываются в этот общий контекст. В будущем планирую подготовить отдельный пост, где разберу плюсы и минусы сворачивания малого бизнеса для экономики страны. За очевидными минусами скрываются и определённые плюсы – важно их видеть, чтобы уметь прогнозировать будущее и заранее готовиться к изменениям. Последствия для рынка труда Сейчас речь идёт о другом: количество независимых рабочих мест (вне крупного и среднего бизнеса) будет сокращаться. Это непосредственно затронет: * руководителей высшего и среднего звена в малом бизнесе – в перспективе они могут остаться без работы; * собственников малого бизнеса – их предприятия рискуют прекратить существование. Для сотрудников среднего и крупного бизнеса ситуация тоже не улучшится: * резко вырастет число претендентов на руководящие позиции; * бывшие работники малого бизнеса начнут активно искать вакансии в компаниях большего масштаба. По моим оценкам, эти изменения могут проявиться в ближайшие 2–3 года. Перспективы для работодателей и соискателей Радоваться, пожалуй, могут только собственники средних и крупных компаний. Но поскольку их доля в общей массе населения крайне мала, можно утверждать: негативные последствия затронут практически всех. На рынке труда: * баланс сил смещается в пользу работодателей; * конкуренция за руководящие позиции уже находится на очень высоком уровне (сотни резюме на одну вакансию); * в ближайшее время ожидается рост числа соискателей до тысяч на одну позицию. Постоянная эволюция как условие выживания На протяжении 20 лет я повторяю студентам программ MBA, Executive MBA и DBA одну мысль: бизнес и рынок труда – это эволюция по Дарвину. Вы находитесь в рамках естественного отбора, и чтобы выжить, нужно постоянно эволюционировать: * необходимо непрерывно работать над собой и своим личным брендом; * имидж профессионала экстра‑класса формируется годами – в кризисные моменты (когда работа уже потеряна или есть риск её потерять) наверстать упущенное невозможно. Рекомендации для собственников малого бизнеса Вам необходимо эволюционировать с удвоенной интенсивностью. Важно понимать: собственник, потерявший бизнес, оказывается в крайне уязвимой позиции на рынке труда. Истории о добровольном закрытии успешного бизнеса с последующим переходом в найм обычно не воспринимаются как достоверные. * личное мнение автора блога. #EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #Менеджмент #Бизнес #MBA #DBA ————— Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен! Подпишитесь на мои каналы. Там много интересного!

Нанимать умных людей и не мешать им работать больше не выходит Наблюдать за тем, как трансформируются содержание и смысл работы собственников бизнеса и CEO, одновременно интересно и тревожно. Я нахожусь в этих ролях уже более 25 лет — и перемены, произошедшие за это время, поистине колоссальны. Ещё до середины 2010 х годов задача собственника или CEO сводилась к следующему: найти толковых специалистов, способных качественно решать узкие задачи, выстроить их взаимодействие — и затем дать им спокойно работать. Многие подмечали этот принцип — вспомним хрестоматийную фразу: «Задача руководителя — нанимать на работу людей, более умных, чем он сам, и не мешать им работать». Если изначальная идея бизнеса была жизнеспособной, такая модель приносила успех. Однако с середины 2010 х всё изменилось. Наступила новая реальность, обусловленная двумя ключевыми сдвигами. Во-первых, профессиональные узкоспециализированные кадры словно испарились. Теоретически они существуют, но на практике отклики на вакансии приходят от людей, которых трудно назвать настоящими специалистами. Во-вторых, исчезла приверженность долгосрочной работе. Ты нанимаешь сотрудника, вкладываешься в его обучение, он едва начинает разбираться в процессах — и уходит. Причины разные: выгорание, поиск себя, нежелание заниматься «скучными» делами. В результате найти действительно компетентных специалистов, глубоко разбирающихся в своём деле, стало крайне сложно. Вокруг множество людей, считающих себя профессионалами, — но подлинных мастеров единицы. В этих условиях собственники и CEO начали сталкиваться с трудностями. Если оглянуться, видно: за последние 10 лет большинство компаний не продемонстрировали серьёзного прогресса. Они словно ходят по кругу — рост, если и наблюдается, чаще обусловлен общим подъёмом рынка, а не опережением конкурентов. Исключения редки и несопоставимы с тем, что было раньше. Суть проблемы в том, что прежняя, проверенная формула организации бизнеса и управления людьми перестала работать. CEO по прежнему хотели бы нанимать людей умнее себя — но где их взять? Самоуверенных кандидатов хватает, а вот подлинных профессионалов — крайне мало. В результате в бизнесах начали проседать целые направления, там, где раньше всё функционировало стабильно, теперь возникают сбои. Новая реальность породила так называемое вахтовое мышление. Работники больше не стремятся выстраивать карьеру длиной в жизнь, методично совершенствуя мастерство. Вместо этого они постоянно меняют места работы, пробуют себя в разных сферах — и нигде не достигают подлинной глубины профессионализма. Если раньше вахтовый метод был характерен лишь для отдельных отраслей (например, работы на Севере), теперь он распространился повсеместно. Формула «нанимай людей умнее себя и не мешай им работать» изжила себя — и сегодня от неё больше вреда, чем пользы. Причина проста: действительно компетентных, по настоящему умных специалистов на рынке труда почти не осталось. Существует мнение, что проблему можно решить за счёт высоких зарплат — платить значительно выше рыночного уровня. Однако на практике это редко срабатывает. Гораздо чаще можно встретить высокооплачиваемых дилетантов, нежели подлинных профессионалов. Я, как и многие другие собственники и CEO, в полной мере столкнулся с этими вызовами. И пришёл к выводу: формулу управления необходимо менять. В противном случае бизнес превращается в изнурительную борьбу для руководителя. Продолжение - в следующем посте.